DD320: Unfähig & Unwillig? Prügeln! Fähig & Willig? Stark prügeln! (Juni 2018)

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Sind Mitarbeiter fähig oder willig? Es gibt eine klassische Führungssicht auf Mitarbeiter. Paul Hersey und Ken Blanchard regten seit 1969 an, Mitarbeiter in einem so genannten Reifegradmodell einzuordnen und dann entsprechend verschieden oder „situativ“ zu führen. Dieses plumpe Modell ist ja ganz schön, aber es wird allerorten extrem pervertiert – und davor möchte ich hier als AUFSCHREI warnen.

Das Patentrezept ist ganz einfach, es ist wie geschaffen für zweistündige Power-Workshops mit 700 Euro Teilnahmegebühr. Man klassifiziere jeden Mitarbeiter in fähig-unfähig und in willig-unwillig ein. Eins von beiden muss ja stimmen, denn Graustufen sind im Management unüblich, weil sie nach aller Erfahrung den Schwarz-Weiß-Sehern nichts bringen, die ja sonst alles in „Erfolg“ und „Das war ich nicht“ einteilen.

Es gibt also eine überschaubare Anzahl von vier Varianten, die man Praktikerhirnen zumuten kann:

  1. Unfähig – Unwillig
  2. Unfähig – Willig
  3. Fähig – Unwillig
  4. Fähig – Willig

 

Quelle: Pixabay

Hersey und Blanchard schlagen vor, die Mitarbeiter in den besagten vier Fällen so zu behandeln:

  1. „Telling“: Klare Anweisungen, keine große Diskussion, hart durchgreifen
  2. „Selling“: Entscheidungen gut erklären, Anweisungen begründen und Zeit zur Klärung nehmen
  3. „Participating“: Gemeinsame Entscheidungsprozesse etablieren und eine persönliche Beziehung zum Mitarbeiter aufbauen, damit seine Unwilligkeit sinkt.
  4. „Delegating“: Den Mitarbeiter „machen lassen“, ihm vertrauen, bei ihm möglichst nur noch Ergebnisse einsammeln, ab und zu die Richtung besprechen.

Das ist die Praxis-Theorie, nicht meine. Witzig, diese Idee vom „Selling“! Wenn jemand will, aber nicht kann, sollte er ausgebildet und gecoacht werden – nicht „überzeugt“. Der empfohlene Umgang mit der Kombination Fähig/Unwillig lässt auch tief blicken. Das sind doch oft ältere Mitarbeiter mit viel Erfahrung, die merken:  Die junge Führungskraft will offenbar alle normalen Fehler neu begehen, weil sie keinerlei Managementausbildung nach dem positiven Assessment bekommen hat. Wir kennen alle dieses Leiden besonders der Älteren, bei Entscheidungen vollkommen übergangen worden zu sein und dann die Suppe auslöffeln zu müssen, weil man uns nicht zu fragen nötig hielt. Wer fähige, aber unwillige Mitarbeiter hat, muss doch nachdenken, ob er als Führungskraft überhaupt geeignet ist?!

Nun zum Hauptpunkt: Angenommen, die Führungskräfte sind total gut im situativen Management und auch sonst. Sie haben alles kapiert und sind selbst willig (das wird ja beim Assessment geprüft) und fähig (das nehmen wir jetzt einmal an). Nun kommt ein Befehl von oben: „Die Umsatzziele für dieses Quartal werden um zehn Prozent angehoben, damit ein Projektfehlschlag an anderer Stelle kompensiert werden kann.“ Nun muss die Führungskraft die Mitarbeiter sehr stark „motivieren“. Was tut sie?

Lassen Sie uns überlegen. Reißen die unfähigen/unwilligen Mitarbeiter schnell die Karre aus dem Dreck? Absolut nicht, also werden sie schnell mal angeschrien, mehr geht ja nicht. Was tun mit willigen/unfähigen Kollegen? Die machen unter Druck und Stress mit sehr viel gutem Willen eher noch mehr Projekte kaputt, außerdem besteht keine Chance, sie sehr schnell auszubilden – für dieses Quartal bringt das nichts. Die unwilligen Fähigen sind oft erfahrene Mitarbeiter, die diesen Zirkus schon 25 Mal mitgemacht haben. Daher kommt das übliche Geschrei des Managements gar nicht auf ihren Radar. Die Order, schnell mal 10 Prozent zuzulegen, kam ja von ganz oben. Also sind sie wieder nicht gefragt worden, ob das wohl geht. Sie wurden wieder nicht einbezogen, es kam eben kein gemeinsamer Entscheidungsprozess zustande. Darüber beklagen sie sich noch routinehalber, aber der Manager lehnt Sinnfragen ab, denn auch er ist übergangen worden. Die unwilligen Mitarbeiter finden dann nicht, dass sie ihm vertrauen könnten. Er benimmt sich ja wie eine Marionette. Eine bessere persönliche Beziehung ist okay, aber bei einer dienstlichen Marionette in der Sache nicht hilfreich. Es fällt auch schwer, einen Menschen privat zu mögen, wenn er sonst nur Befehle und Stress nach unten durchstellt.

Bei den ersten drei Gruppen lässt sich also nichts holen – ganz klar. Wenn also die Führungskraft schnell bessere Zahlen braucht, wendet sie sich spätestens nach drei bis fünf Quartelen Führungserfahrung instinktiv ausschließlich an die Leistungsträger. Die sollen es richten und möglich machen, was immer einem da oben einfällt. Also macht die Führungskraft Volldruck auf die, die sie nach der Führungslehre der situativen Reifegradlehre komplett in Ruhe arbeiten lassen soll.

Dieses irrsinnige Vorgehen rettet oft das Quartal, aber nicht die Firma. Die Leistungsträger erschrecken und funktionieren eine Weile wie gewünscht. Sie hoffen, dass der Irrsinn nur einmalig auftrat und wieder aufhört. Das tut er nicht, weil das nächste Quartal wieder so extrem wichtig wird. Das führt dazu, das sich die Leistungsträger eingeengt fühlen. Sie werden unsinnig kontrolliert und zu kurzfristiger Hast gezwungen. Kundenbeziehungen bröckeln, denn sie müssen die Kunden belügen, warum alles nicht so gut läuft – man kann ihnen ja schlecht sagen, dass man zum Hetzen gezwungen wurde (was der Kunde ja aber auch schon weiß, wenn er zum Beispiel selbst Leistungsträger ist und selbst hetzen muss). Kurz: Die Leistungsträger werden langsam unwillig und landen dann in der dritten Kategorie der ewig Übergangenen. Fazit: Erfahrung und Exzellenz werden unter Hochdruck stetig unwilliger. Dieser schleichende Prozess senkt die Anzahl bzw. die Leistungshöhe der Leistungsträger und damit auch die Norm zur Orientierung, wann jemand Leistungsträger ist.

Niemand nimmt diese Erosion zur Kenntnis, also keinesfalls ernst. Die Führungskraft merkt nicht, dass es kaum Unterschiede zwischen einer wirklich unfähigen Führungskraft gibt und einer, die man zwang, schädlichen Hochdruck auszuüben. Die zum Prügeln gezwungene Führungskraft fühlt frustriert, dass ihre „heroic efforts“ nichts bringen und dass der Bonus wieder nicht kommen wird. Warum, fragt sie sich selbst, sich als den gefühlten Helden im Sturm, warum klappt es nicht? Ganz klar: „Die Mitarbeiter sind zum Kotzen.“

The Doors are closing: This is the end, my only company, the end.

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17 Antworten

  1. Sehr gut analysiert! Frage mich allerdings, wie ihnen das gelingt, wo sie doch schon lange nicht mehr in betrieblichen Strukturen tätig sein dürften. Viel wichtiger für aber die Frage: Was würden sie in der beschriebenen Situation der Managerin raten? Vielen Dank für ihre Antwort im Voraus! Und danke auch für die vielen Aha-Momente in den vergangenen Jahren. 🙂 LG aus Graz, D

    1. Nicht mit 110 % plannen, sondern mit 90 %, damit ein Umsatzproblem in einem Teil nicht durch extra Druck auf den restlichen Teilen ausgeglischen werden muss. Das ganze Unternehmen arbeitet dann ruhiger, weniger hektisch und es bleibt dem Management Zeit die sinnvollen ratschläge von Hersey und Blanchard auch umzusetzen was langfristig die Zahl der unwilligen senkt und Motivation, Effektivität und Gewinn erhöht.

    2. Ich höre nun bei unzähligen Firmenveranstaltungen die Probleme der Unternehmen und kann dadurch VIEL mehr darüber sagen als einer, der nur in einer einzigen Firma arbeitet. Über die Lösung schreibe / rede ich seit vielen, vielen Jahren. Keinen hohen Druck machen, nur für 85% planen (sagt die normale Mathematik der Warteschlangentheorie, siehe Video oder Buch Schwarmdummheit). Mehr mag ich nicht schreiben, ich hab doch anderswo alles gesagt?!

      1. Danke. Das höre ich auch oft.
        „Ja aber Du bist ja nicht in einer Firma“

        Nein ich bin in verschiedenen auf Interimbasis und habe so einen phantastischen (Über-)blick

        Gut geschrieben. Danke

  2. Tja, das System hält etwas länger wenn die fähigen/willigen noch ein paar ordentliche Boni bekommen. Weil das Geld (und den Shareholdern Dividende) kostet nimmt man die Boni den anderen drei Gruppen weg, wodurch die noch unwilliger werden. Die Antwort des Managements ist sich von ungeeigneten Mitarbeitern zu trennen. Da man in Deutschland nicht so einfach entlassen kann, muss man dem unfähigen/unwilligen Arbeiter das Leben so schlecht wie möglich machen, damit der von selber geht (z.B. Schulungen streichen, nicht umsatzrelevante Ausgaben kürzen…) Oft hat das aber auch Auswirkungen auf die anderen Gruppen was leider dann dazu führen kann, das ausgerechnet die fähigen/willigen das Unternehmen verlassen (klar, die finden woanders auch gute Jobs) Die Firma kompensiert das in den man ebenfalls versucht die fähigen/willigen professionals der anderen Firmen abzuwerben, aber das kostet extra Geld … das bei den anderen drei Gruppen gespart werden muss….
    Die spannende Frage ist, ob die Gesamtheit des Unternehmens nicht mehr Motivation, Einsatz und auf Dauer gesehen Gewinn hätte, wenn das Management die Vorschläge von Hersey und Blanchard umsetzen würden, statt Quartals-getrieben (mittlerweile Monats-getrieben) immer nur mit Druck und noch mehr Druck arbeiten würde.

  3. Ich habe bei einem großen deutschen Briefversender mit gelbem Logo einmal etwas skuriles erlebt. In einem Raum saßen Tag ein Tag aus fünf Menschen und lasen Zeitung. Bei einem meiner Besuche fragte ich den Standortleiter was denn die Aufgabe dieser Mitarbeiter sei. Es erläuterte mir, dass seien Verbeamtete mit unterdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit/-willen (unfähig und/oder unwillig). Im laufenden Betrieb zeigten sie sich für den Gesamtablauf insgesamt hinderlich und so beschloss man, dass man ohne sie besser dran sei. Kündigen konnte man diese Beamten aber nicht und so wurden sie *kein Scherz* einfach ohne Aufgabe in diesen Raum gesetzt.

    Bis heute komme ich zu keinem Entschluss ob das die beste Idee oder die dümmste Idee war, auf die man in der Situation kommen konnte.

    1. Man könnte… Wir haben Versuche gemacht, solche Leute (die seelisch sehr stark leiden, auch wenn man es nicht sehen mag) als Assistenten an Leistungsträger zu geben (ohne Kosten für deren Abteilung), da haben sie die Reisekosten abgerechnet etc. und Sekretariat übernommen. Sie haben dabei oft gelernt, wer was arbeitet, haben viele neue Leute kennengelernt, sind seelisch stabiler geworden und konnten oft wieder etwas Sinnvolles arbeiten – sie hatten ja nun viele Arbeiten gesehen und hatten ein Gefühl, was sie nun leisten könnten. Das geht!

      1. Das Beispiel des gelben Riesen zeigt, dass er es sich leisten kann, den einfachsten Weg zu wählen. Was, wenn sich diesem Beispiel weitere MA anschliessen, letztlich geht wohl gar nichts mehr.
        Es gehört auch zur sozialen Verantwortung eines gestandenen Unternehmens, MA in schwierigen Umständen zu unterstützen. Das wird – vielleicht nicht unmittelbar – von der Belegschaft geschätzt und trägt zu nachhaltigem Unternehmenserfolg bei. Die Belegschaft kommt lieber zur Arbeit und leisten oft mehr, da sie sich auf das Unternehmen verlassen kann. Weniger Krankentage, Mitarbeiterbindung und Reputation inter und extern.
        Neue MA rekrutieren und einarbeiten kostet ja auch was.

  4. Ein typischer Dueck! Präzise Analyse und super strukturierte Argumentation! Nur eine Kleinigkeit fehlt: Vielleicht beurteilt der “Chef” die Leute ja so wie er sie und Ihre Leistung sieht. Da gibt es eben keine objektiven Maßstäbe. Und fragen nützt sicher auch nicht. Die Grundlage jeder Führung ist nachvollziehbare Maßstäbe zu haben und Leistung nicht mit nachzählbarem Output zu verwechseln.

    Situatives Management reicht da nicht. Es geht um Leadership: Vorbild, Verantwortung und Fairness. Kann man von Jobhoppern nicht erwarten. Schönes Beispiel ist CEO Stadler von Audi.

  5. Und wenn der Durchsatz nicht den (zu hohen, man möchte fast sagen: weltfremden) Erwartungen entspricht, weil die Kapazitäten einfach nicht da sind, dann hilft nur eines: Es muß ein weiterer Manager her! — Was? Mehr Mitarbeiter einstellen? Wieso das denn? Wozu soll das denn gut sein?

    Man möchte brechen.

  6. > nur für 85% planen (sagt die normale Mathematik der Warteschlangentheorie

    Ja, prima! In den verbleibenden 15% können wir noch dies und jenes unterbringen! Wir haben doch dann so viel Zeit übrig!

    Mit Logik brauchen Sie denen nicht kommen. Das begreifen die nicht. Der Zug ist abgefahren. Man könnte es Hölle des höheren Managements nennen: Die, die ihr eintretet, lasset alle Hoffnung fahren.

  7. Wobei der Manger der Zukunft mal seine Ideen mit hochgekrempelten Hemdsärmel seine Vision eigenverantwortlich umsetzt und mal den dadurch entstandenen ‘Prototpyen’ auf Praxistauglichkeit testet und in Richtung Vermarktbarkeit abklopft und erst hernach wendet er sich in der abgeflachten Hierarchie an die Mitarbeiter. Am Ende muss einer die Maschine resp. der Motor sein, wenn weit und breit keine andere mehr zu finden ist.

  8. Richtig. Dieses Konzept wird von vielen in pervertierter Form verwendet.

    Aber: Der Hammer ist nicht verantwortlich dafür, dass ein Nagel krumm geschlagen wird.

    Will heißen: Jedes Werkzeug braucht den fähigen Verwender. Sonst wird es pervertiert.

  9. Bei manchen Firmen springt der Vorgesetze von “Delegating” zu “Telling”, wenn das Delegating mit hohen Zielen (Zuschreibung unternehmerischer Verantwortung an einzelne Mitarbeiter, aka “einfaches” Durchreichen der Ziele, die der Manager selbst bekam) nicht funktioniert – Telling bezieht sich aber dann eher auch die Aussage “fix it” und ist kurz vor “Kamm schwillt” und “Kündigungsandrohung bei Nichterfüllung” (Du geht vor mir, spätestens mit mir (unter)!). “Participating” und “Selling” scheinen oft zu anstrengend, langwierig und zu wenig vom höheren Management gefördert und auch selbst nicht vorgelebt. Ökonomie, Behaviorismus etc.. Das “Dilemma” entsteht wohl vor allem dann, wenn allein Wachstumszahlen herangezogen werden um Ziele zu definieren, das wirkt neoliberal und eher subtil ausbeutend als Sinn-stiftend, was es ja wohl auch nicht ist, wenn der Mitarbeiter selbst daran nicht wirklich partizipiert. Hierbei kann man sich drehen und wenden wie man will und so ist das Leben: “An wessen Tisch ich sitz’ dessen Lied ich sing'” oder halt: “selber erst mal besser machen”. Dieses Schneeballsystem, oder dieser Wettbewerb ist keinesfalls nur negativ zu sehen, werden aber bestimmte Grenzen (schleichend) überschritten, dann spricht man (irgendwann) von Heuschrecken, die am Ende alles abgewirtschaftet und ausgebrannt zurücklassen, heimatlos und gemeinsame Werte verratend weiterziehen… deswegen ist Regionalität häufig beschränkend auf eine nachhaltige und natürliche Weise und deswegen auch zu implizit zu empfehlen, zur Not per Gesetz vorzuschreiben. Größe allein hat noch kein Problem gelöst und schafft wiederum selbst welche, die nur mit noch mehr Größe zu packen wären? Evtl. ein Irrglaube, nur, danach scheint die Menschheit zu streben, egal was einzelne Menschen oder kleinere Menschengruppen dagegen stellen. Hauptmotiv ist dabei die Angst überholt zu werden oder die Lust an der Unterdrückung. Die Medien sprechen dann von rückläufigen Exportzahlen oder Dieselskandalen o.ä. .

    Mindestens die Hälfte des Lebens in Gruppen hat mehr mit Zuschreibung von Fähigkeiten zu tun als mit echter Kompetenz, zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Aufgaben und Verantwortung scheinen überdimensioniert, wie auch die Boni, warum wohl!? In 50% der Fälle kommt das Echte später hinzu (Lerneffekt), das Echte in Bezug auf die Erfüllung der Vorgaben von oben, vom Kunden (Augenhöhe, nachhaltige Verträge). Was dafür aber für alle am nachhaltigsten wäre, dass darf häufig gar nicht thematisiert werden. Schwer, aber in Deutschland ist dennoch vieles besser als anderswo in einem wirtschaftlichen und sozialen, sowie demokratischen Sinne mit Pressefreiheit!

    Deswegen darf man auch in Deutschland trotzdem weiter Dinge verbessern!!!

    So wie das Deutsche Fußballspiel, das an der Psyche scheiterte, nicht an der Fähigkeit an sich.
    Wenn man überhaupt von Scheitern reden darf – suboptimal wäre passender! Auf ein neues!!!

    Aber Vorsicht, laut Sinusstudie sind 15% aller Deutschen latent – von der inneren Haltung her – als politisch extrem Rechts zu verorten, ähnliches gilt an der linken Seite. Wer da jederzeit offen seine Meinung sagt geht unter, man suche sich also sein Forum für offene Meinung im Privaten und beruflichen Umfeld gut aus. Dieses System direkt um sich herum kann man tendenziell schon noch selbst steuern! Da müssen wir alle dran arbeiten und auch durch bevor wir uns davon ein Stück weit emanzipieren und lösen können, mit einer echt eigenen Meinung.

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